In Deutschland wird zu viel geleitet und zu wenig geführt, so die Erkenntnis von Prof. Dr. Jürgen Weibler. Gemeinsam mit dem ULA-Arbeitskreis Führungsfragen hat der Experte auf dem Gebiet der Personalführung und Organisation von der FernUniversität Hagen neue Entwicklungen in der Führungstheorie diskutiert und dabei den unscheinbaren, aber umso wichtigeren Unterschied zwischen Führungs- und Leitungskultur erläutert. Im Interview mit den ULA Nachrichten betont Weibler zudem die Bedeutung der Authentizität für eine erfolgreiche Führungsarbeit.

ULA-Nachrichten: Wie würden Sie eine ideale Führungskraft definieren?

Weibler: Entscheidend ist immer, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Führungskraft sehen. Kontextfrei von außen kann man keine ideale Führungskraft definieren. Denn Führung ist immer ein Zuschreibungsprozess, der sich in den Köpfen der Geführten abspielt. Davon hängt ab, inwieweit einem Vorgesetzten, der formal nur eine Leitungsfunktion innehat, eben auch Führung zuerkannt wird. Das hängt auch stark von den Erwartungen der Geführten ab.

ULA-Nachrichten: Wieso kommt der Authentizität in Führungsaufgaben eine solche Bedeutung zu?

Weibler: Weil Authentizität Glaubwürdigkeit zur Folge hat. Und Glaubwürdigkeit ist elementar, damit Leute einer Führungskraft letztlich folgen. Noch wichtiger sind die negativen Auswirkungen beim Nichtvorhandensein von Authentizität: In dem Moment, in dem jemand eine andere Rolle übernimmt, die eigentlich nicht zu einem passt, wird man auch nicht mehr als Führungskraft ernst genommen. Damit ist natürlich schon ein Riesenproblem entstanden.

ULA-Nachrichten: Wie schafft man es, authentisch zu sein?

Weibler: In einem Forschungsprojekt, das wir zurzeit am Lehrstuhl verfolgen, gibt es einen Punkt: Wenn Sie im Rahmen von Mitarbeitergesprächen oder Teambesprechungen Geschichten aus Ihrem Leben erzählen, die eine Relevanz für die Aufgabe haben, die Sie jetzt machen, und die Misserfolge beinhalten, dann zeigt dies, dass Sie aus dem Leben gelernt haben. Dies sind wichtige Beiträge, um als Führungskraft authentisch zu wirken. Oft meinen Führungskräfte, immer alles richtig und besonders gut machen und immer die passende Lösung parat haben zu müssen. Das ist natürlich Quatsch. Das ist ja – überspitzt formuliert – eher schon eine Art Grandiositätsphantasie mit pathologischen Zügen. Niemand ist perfekt; niemand macht alles richtig. Jeder hat schon Erlebnisse des Scheiterns hinter sich gebracht.

ULA-Nachrichten: Welche Rolle spielt der Begriff des Führungsplurals?

Weibler: Beispiele für das Führungsplural sind die Doppelspitze der Deutschen Bank oder das Trainerdoppel beim Fußballverein Bayer Leverkusen: Man hat zwei Personen, die gemeinschaftlich die Verantwortung für eine Organisation, ein Team übernehmen. entgegen der allgemeinen Vorstellung, dass einer immer den Hut aufhaben müsse, wird hier etwas Anderes praktiziert. Sicherlich gibt es da immer eine Arbeitsteilung zwischen beiden Chefs, aber Entscheidungen von übergeordneter Bedeutung werden gemeinsam getroffen. Dies ist schon qualitativ etwas anderes als eine klassische Hierarchie. Gerade heute können Leitungsaufgaben oft von einer Person nicht hinreichend ausgefüllt werden, weil die Kompetenzen für den Umfang nicht vernünftigerweise ausreichen. in bestimmten Situationen kann das durchaus funktionieren. eine andere Form des Führungsplurals ist die verteilte Führung: innerhalb eines Teams übernimmt zu bestimmten Arbeitsschritten, aufgaben oder Problemen immer jemand anderes die formale oder informale Führungsfunktion bis zum Abschluss der jeweiligen Aufgabe. Immer häufiger wird die Forderung laut, starre Hierarchien ein Stück weit aufzuweichen. Das kann auch nur funktionieren, wenn die Expertise zum Treffen von Entscheidungen verteilt, aber gleichermaßen wertvoll ist. 

ULA-Nachrichten: Funktioniert das auch in der klassischen Industrie?

Weibler:  Auf absehbare Zeit wird die Hierarchie auch weiterhin das dominante Steuerungsprinzip bleiben. es treten aber immer mehr praktizierte alternativen hinzu. Ob in der Unternehmensspitze oder in Abteilungen: Führung kann auch zunehmend mit mehreren Personen verbunden werden. Wir werden immer mehr Organisationen mit vielfältigen Zugängen haben, um Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.

ULA-Nachrichten: Wie schätzen Sie denn den Zustand der Führungskultur in Deutschland ein?

Weibler: Momentan sehe ich tendenziell eine Diskrepanz: zum einen den breiten Wunsch, großflächig in Organisationen Verantwortung zu übernehmen und an sinnvollen Tätigkeiten mitzuwirken. Gerade die besten Studentinnen und Studenten suchen am meisten Sinn in einer Tätigkeit – das ist oft wichtiger als das Geld. Zum anderen sehe ich aber die Entwicklung, dass in Organisationen Führung weiter zentralisiert wird; dass die Führungskultur ein Stück weg von Partizipation und Kooperation geht hin zu direktiveren Führungsstilen, mit denen die Personen oftmals nicht zufrieden sind. in vielen Teilen sehe ich auch eine Arbeiterdichtung, die zwangsläufig zu erhöhtem Leistungsdruck und Stress führt. Das sind Kulturen, die direktive Führungsformen begünstigen. Das wird mir gegenüber vielfältig kommuniziert. Viele sagen mir – das sind natürlich subjektive, keine repräsentativen eindrücke –, dass es rauer wird. Systematisch werden Stellen für Monate nicht besetzt oder fallen gleich ganz weg, die Arbeit aber nicht. Das ist schon eine bedenkliche Entwicklung, weil sie dazu führt, dass sie das Kreativitätspotenzial und damit auch das innovationspotenzial verschließt. Dadurch laufen unternehmen Gefahr, Mitarbeiter an Organisationen zu verlieren, die eben nicht diesen starren, vielfach uninspirierten und kurzfristig gedachten Weg gehen.

ULA-Nachrichten: Brauchen wir also Partizipation statt Direktion?

Weibler: Ich sage ausdrücklich nicht, dass wir eine permanente Partizipationskultur brauchen. Das hängt auch von der Branche und immer wieder auch von der Entscheidungssituation ab. ich sehe aber grundsätzlich, was sich auch führungstheoretisch belegen lässt, dass Führungskräfte respektvoll agieren müssen. und der Respekt den Mitarbeitern gegenüber wird in letzter Zeit häufig als fehlend beklagt. Jede Führungskraft ist ja in ihrer Position auch immer Mitarbeiter. Was man sich von oben wünscht, sollte man auch nach unten praktizieren. Da haben wir doch Defizite, was Respekt und Anerkennung sowie ein- und Anbindung an die Institution angeht. Warum gibt es denn so viele Seminare zur Mitarbeiterbindung oder zum Konfliktmanagement? Doch nur, weil letztendlich auch ein bedarf da ist.

ULA-Nachrichten: Es gibt also noch viel zu tun für die meisten unternehmen.

Weibler: In der Tat gibt es viel z u häufig noch Leitungskulturen statt Führungskulturen. Der Unterschied zwischen Leitung und Führung liegt darin, dass ein Vorgesetzter zwar automatisch ein Direktionsrecht, eine Leitungsfunktion mit genau bestimmten Rechten und Pflichten hat, aber nicht sofort Führungskraft im Sinne der Akzeptanz von Führung ist. Das entscheidet sich allein in den Köpfen der Mitarbeiter. Der größte Fehler, den Vorgesetzte machen können, ist, sich selbst als Führungskraft zu definieren, ohne sich zu vergewissern, ob das die Mitarbeiter auch so sehen. Wir haben zu viel Leitungskultur und zu wenig Führungskultur.


Univ.-Prof. Jürgen Weibler ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Die jüngsten Veröffentlichungen des Autors zahlreicher Aufsätze und Publikationen sind die 2012 erschienene Monografie „Führungsethik in Organisationen“ und das Standardwerk „Personalführung (2. Auflage)“. Foto: FernUni Hagen