Im Rahmen der Kooperation zwischen ULA und Leadership Insiders empfehlen wir Ihnen die Lektüre eines neuen, kompakten Beitrags von Prof. Jürgen Weibler zum Thema “Die Last der Führung– Demotivation durch Mitarbeitende.”

Führende funktionieren in Führungstheorien in der Regel unhinterfragt perfekt. Sie setzen sich für ihre Organisation ein, motivieren klaglos ihr Team und gehen munter voran. Jeder Führungspraktiker weiß, dass da ein Haken ist. Führung kann sehr anstrengend und frustrierend sein. Leadership Insiders dreht deshalb einmal die gängige Leserichtung um und demonstriert beispielhaft die Last der Führung für die Führenden am Beispiel der transformationalen Führungstheorie.

Das gängige Narrativ: Führende beißen sich durch

In den Führungstheorien werden Führungskräfte in der Regel so dargestellt, dass sie die ihnen zugewiesenen Aufgaben erfüllen können und wollen. Das Problem sind da eher die Mitarbeitenden oder die Teams, die es beständig auf Kurs zu halten gilt.

Beispielhaft ist das in der transformationalen Führung der Fall. Dort wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeitenden eine Fülle von Eigeninteressen haben, die dem Wohle der Organisation entgegenstehen. Führende sollen es deshalb so richten, dass die Werte und Energien der Teammitglieder in eine Richtung transformiert werden, die der Organisation nützt. So soll die Führungskraft unter anderem durch eine inspirierende Motivation und durch eigenes Vorbild Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Arbeitsaufgabe engagiert interessieren oder gar emotionalisieren. Diese Aktivitäten wirken u.a. positiv auf das Selbstkonzept der Geführten ein, steigern ihre intrinsische Motivation, verdeutlichen die Erfolgswege für eine erfolgreiche Joberledigung und begründen, warum das, was man macht, sinnvoll ist.

Die Führungsforschung wird seit drei Dekaden nicht müde, diese Art der Führung mit handfesten Vorteilen für Produktivität und Zufriedenheit empirisch zu belegen. Das kann man in meiner „Personalführung“ ausgiebig nachlesen. Gelegentlich werden auch positive Auswirkungen auf den Führenden herausgestrichen. Umgekehrt wird die Gefahr der Überforderung von Mitarbeitenden ebenfalls gesehen und untersucht. Weithin unbedacht blieb jedoch, dass eine transformationale Führung auch die Kraft der Führungskräfte gelegentlich übersteigen könnte, denn es gilt allgemein:

an emerging body of research suggests that engaging in what are widely considered to be “good” leader behaviors can be costly to leaders

Szu-Han Lin u.a. 2018

Gerade die transformationale Führung ist, natürlich nicht nur sie allein, eine anspruchsvolle Form der Führung, die nennenswerte Ressourcen seitens der Führenden bindet – zeitliche, emotionale und mehr. Erinnert sei nur an die erforderliche intensive Kommunikation. Falls jemand dafür eine Begründung sucht, fände er oder sie diese aufsetzend auf die Theorie der Ressourcenerhaltung von Stevan Hobfoll (1989). Ressourcen sind hier sehr weit zu verstehen, sprich: alles, was zur Zielerreichung beitragen kann (Wissen, Zeit, Energie, emotionale Intelligenz, Arbeitsplatzsicherheit, Ausstattung…).

Deshalb läge es nahe, zu fragen, ob nicht auch die Führungskraft selbst die Führung möglicherweise als Last empfindet. Nach Hobfoll würden Belastungen durch die Führung und missglückte Investitionen in die Mitarbeiterführung dieses Stressgefühl bei fehlendem Ausgleich durchaus provozieren können. Und je intensiver die Führungsanforderungen sind, umso stärker der Ressourcenverlust. Nehmen wir als Beispiel für Belastungen das Lesen und die Revision eines Projektberichtes und als Beispiel für eine enttäuschende Investition ein zeitintensives Teambildungsseminar, die einen Mitarbeiter und eine Mitarbeiterin aber nicht davon abhalten konnten, das Team zu verlassen. Und selbst für den Fall, dass Investitionen tragen, vergeht oftmals erhebliche Zeit zwischen dem von der Führungskraft geleisteten Einsatz und dem sichtbaren Erfolg (z.B. signifikant bessere Leistungsergebnisse), aus dem weitere Kraft geschöpft werden kann.

Solche Fragen werden jedoch nicht gerne gestellt. Ähnlich der allzu oft „übersehenen“ destruktiven oder gar toxischen Führung als eine Realität in der Führungspraxis, wird auch die Überforderung von Führungskräften durch Führung ungern thematisiert. Akzeptiert sind ungeduldige Vorgesetzte, Arbeitsverdichtung, Zeitmangel für das Team usw. als Erschwernisse für die Führung. Diese markieren dann sozusagen die „Startbedingungen“ für die Führung, mit denen umzugehen ist. Wird jedoch die eigene Führung als Last empfunden, die eine Unlust auf Führung erzeugt, dann läuft dies quer zur heroisierenden Managererzählung vom nimmermüden Führenden. Eine gut aufgestellte Leadershipindustrie arbeitet global an 365 Tagen daran, die Grandiosität von Führung zu pflegen und deren Mühsale zu vernachlässigen.

Weiter zum vollständigen Beitrag unter www.leadership-insiders.de.