Im Rahmen der Kooperation zwischen ULA und Leadership Insiders empfehlen wir Ihnen die Lektüre eines neuen, kompakten Beitrags von Prof. Jürgen Weibler zum Thema “Führungsgespräche – Anregungen für eine gelingende Führungskommunikation.”

Führende sind kommunikativ. Je höher sie aufsteigen, desto bedeutsamer werden für sie kommunikative Arenen. So zeigten Nitin Nohria und Michael Porter von der Harvard University kürzlich, dass die CEOs, die sie begleiteten, in 37 Meetings pro Woche rund 72% ihrer Arbeitszeit verbrachten. Die digitale Kommunikation tritt hinzu, nach oder während der Meetings. Aber auch Führungskräfte nachgeordneter Ebenen kennen dieses Phänomen allzu gut. Nicht immer jedoch ist klar, wie wichtig die Wirkung der Kommunikation auf andere für das Gelingen der Arbeit und das Ansehen der Person ist. Leicht zu vermeidende Missgeschicke zerstören in Sekunden, was in Monaten zusammen erarbeitet wurde. Grund genug für Leadership Insiders, sich der dichtesten Form der Führungskommunikation, dem Führungsgespräch, zu widmen.

Funktionen von Gesprächen

Als der Organisationspsychologe Edgar Schein vor einigen Jahren in einem Interview gefragt wurde, welche Management Skills er für den organisationalen Wandel für am unterentwickeltesten halte, antwortete er mit ausdrücklichem Verweis auf das Top-Management (2011, S. 32):

I am very clear about that: I think it’s amazing that leaders at very high levels do not understand the communication process between people […] they are to a surprising degree interpersonally incompetent

Nun, diese harte Aussage wurde vom vielleicht berühmtesten und inzwischen verstorbenen Experten für Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung auf Basis seines breiten Erfahrungsschatzes formuliert, belastet die Positionselite in Organisationen für unseren Geschmack aber doch zu einseitig und provokativ pauschal. Die Realität ist, dass wir einem unzureichenden Verständnis für Kommunikation auf allen Ebenen begegnen, sei es bei geplanten und ungeplanten oder bei formellen und informellen Gesprächen. Besonders heikel sind die Gruppengespräche, nicht nur, weil viele Augen und Ohren auf Empfang schalten, sondern weil das fragile Gruppengefüge von internem Status und Wertschätzung schnell durch eine unbedachte Äußerung angegriffen wird. Danach gehen gleich mehrere Personen frustriert nach Hause.

Die zunehmende Digitalisierung macht es nicht besser, steigert sogar die Fokussierung auf die Aufgabe zulasten des sozialen Schmierstoffs „Geplaudere“. Videokonferenzen mit Teammitgliedern oder Gespräche über Skype sind mittlerweile Alltag, das Treffen in virtuellen Räumen zum Austausch wird es absehbar sein.

Die technischen Medien sind offensichtlich eine Verkürzung des Sozialen, bei dem die Face-to-Face Kommunikation der Goldstandard ist. Aus Studien wissen wir, dass dadurch die aufgabenorientierte Kommunikation ansteigt. Paradoxerweise läuft aber eine zu harte Fokussierung auf die Aufgabe während des Gesprächs Gefahr, eine Absenkung des möglichen Leistungsniveaus zu bewirken. Erinnern wir uns doch, was ein echtes Gespräch auszeichnet:

Sprechen, Hören, Verstehen, sich über etwas Verständigen (inkl. eines Dissenses) – und das alles wechselseitig.

Um dies ernsthaft umzusetzen, ist eine Gesprächssituation, eine Stimmung, gar vertrauensvolle Atmosphäre notwendig, die durch das eigentliche Gespräch nicht erzeugt werden kann. Dies ist dann die Aufgabe von Vor- und Seitengesprächen, die nichts oder nur indirekt etwas mit dem Anlass oder der Zielsetzung des eigentlichen Gesprächs zu tun haben. Abgesehen davon unterhalten sich (die meisten) Menschen in solchen Vor- oder Seitengesprächen gerne miteinander über „Gott und die Welt“ (nicht selten auch über Abwesende), was als ein „Aufwärmen“ oder „Auftauen“ für den eigentlichen Anlass zu sehen ist. So haben Gespräche nicht nur eine aufgabenorientierte Funktion (Ziele, Mittel, Meilensteine, Kundenfeedback etc.), also eine Sachebene, sondern auch eine soziale Funktion. Eigentlich banal, aber angesichts verbreiteter Kommunikationswüsten nicht oft genug zu wiederholen.

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