Vom gewohnten Goal Setting zum radikalen Goal Stretching (Teil II)

Im Rahmen der Kooperation zwischen ULA und Leadership Insiders empfehlen wir Ihnen die Lektüre eines neuen Beitrags von Prof. Jürgen Weibler und Ulrich Thielemann zum Thema “Vom gewohnten Goal Setting zum radikalen Goal Stretching (Teil II)”.

Wenn die Leistungsanforderungen keine Grenzen mehr kennen, werden Zielvorgaben gestreckt (Kosten, Geschwindigkeiten, Qualitäten, Produkte). Goal Stretching möchte das Überdurchschnittliche konsequent zu Ende gedacht zur andauernden Normalität werden lassen. Ökonomisch betrachtet (Gewinnmaximierungspostulat) werden durchaus Erfolge berichtet. Dass dies im Wettbewerb aber nicht jeder Organisation gelingen kann, liegt in der Natur der Sache. Auf der Strecke bleiben dann nicht nur einzelne, im disruptiven Wettbewerb unterliegende Unternehmen, sondern möglicherweise auch die moralische Integrität überforderter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen samt ihrer Work-Life-Balance. Nachdem Leadership Insiders sich bereits der grundsätzlichen Logik des Goal Settings zugewandt hat (Teil I), steht nun die radikale Fortführung dieses theoriegestützten Führungsinstrumentes im Fokus (Teil II).

Serie: Vom Goal Setting zum Goal Stretching

Goal Stretching als radikale Fortführung der etablierten Zielsetzung

Der Soziologe Harmut Rosa (2016, 16, 677f.) sieht uns in der „spätmodernen“ Welt einem „unabschließbaren Steigerungszwang“ unterworfen. „Ganz gleich, wie erfolgreich wir in diesem Jahr gewirtschaftet haben, nächstes Jahr müssen wir noch ein wenig schneller, effizienter, innovativer und besser werden.“ Wer wollte ihm da widersprechen?

Im Bereich der Unternehmensführung manifestiert sich dieser Imperativ zur permanenten und fortwährenden Leistungssteigerung besonders prägnant und gewissermaßen ultimativ im Konzept des „Goal Stretching“ – also der „Streckung“ von Zielvorgaben, nicht nur über das bislang übliche Maß hinaus (was der Begriff an sich besagt), sondern in phantastisch anmutende Dimensionen.

Goal Stretching ist eine bereits vor über 30 Jahren praktizierte Führungs- und Motivationstechnik, die aber jetzt wieder an Popularität gewinnt. Der Grund ist klar: Auf der Suche nach substantiellen, gar disruptiven Innovationen scheinen etablierte Techniken nur begrenzt hilfreich. Da erinnert man sich gerne an die Kraft der Visionen, die in extrem herausfordernden Ziele müden.

So werden den Mitarbeitenden nun „scheinbar unerreichbare“ Ziele (Sitkin/u.a. 2011) vorgegeben. Jack Welch (1994), von 1981 bis 2001 CEO von General Electric und eine der treibenden Kräfte hinter dem Konzept, charakterisierte diese „unmöglichen“ Ziele einmal so:

„If you do know how to get there – it’s not a stretch target.“

Hinter diesem Credo steht die Überzeugung dass das, was „unmöglich“ ist – bzw. als unmöglich erscheint – bei genügendem Einsatz und Erfindungsreichtum (innerhalb der Grenzen der Naturgesetze) im Prinzip auch möglich gemacht werden kann. „Unmöglichkeit“ wird, wie das Forscherteam um den Portugiesen Miguel Pina e Cunha es jüngst formulierte (2017), so zu einem „beweglichen Ziel“.

Die Stretch-Goal-Philosophie behauptet im Kern, dass die Fähigkeit des Menschen, Dinge zu verbessern, „grenzenlos“ sei (Shermann 1995). Ein bekanntes Ergebnis eines solchen Extremziels stammt von Toyota: Das Topmanagement gab hier das Ziel aus, die Kraftstoffeinsparung von 50% auf 100% zu steigern. Das wurde natürlich nicht erreicht, was im Übrigen nicht untypisch für (über)dehnte Zielsetzungen ist, aber das bahnbrechende Ergebnis war immerhin der Prius (Sitkin u.a. 2017, 62).

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