Gastbeitrag: Führungskräftemangel – Vom Führungsfrust zur Führungslust

Von Prof. Dr. Jürgen Weibler

Prof. Dr. Jürgen Weibler ist Lehrstuhlinhaber für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen.

Im Jahr 2025 gibt es in Deutschland nach einer von mir erstmals zugeschnittenen intelligenten synthetischen Schätzung rund 4,8 Millionen Personen mit formaler disziplinarischer Führungsverantwortung für mindestens einen Mitarbeitenden – von der strategischen bis zur operativen Ebene, in weiter Fassung inklusive Handwerk (mit einer Spannweite von 4-5 Mio.). Das entspricht etwa 10,4 % aller Erwerbstätigen (mit Managementbezug eher gut 7 %).

Diese Positionen sind über die Zeit relativ stabil, jedoch häufiger und deutlich länger vakant als noch 2015. Führungsvakanzen schwächen die strategische Handlungsfähigkeit von Organisationen, verursachen operative Störungen und führen zu hohen direkten wie indirekten Kosten – gesamtwirtschaftlich in Milliardenhöhe. Neben demografischen Ursachen spielen sowohl organisationsbezogene Anforderungen als auch individuelle Interessen eine Rolle.

Betrachten wir die interessengeleiteten Vakanzen, zeigt sich ein besorgniserregendes Muster: Nur noch ein kleiner Teil der Beschäftigten strebt eine Führungsrolle an. Laut einer Studie von Boston Consulting Group und Ipsos planen lediglich 7 % der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung, in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine solche Rolle zu übernehmen. Selbst unter Führungskräften möchten langfristig nur rund 40 % in ihrer Rolle bleiben. Eine aktuelle KOFA-Studie zeigt, dass sich nur etwa jeder Siebte eine Führungsposition vorstellen kann; immerhin 40 % wären unter bestimmten Bedingungen dazu bereit. Großorganisationen sind gegenwärtig von all diesen Problemen vergleichsweise weniger betroffen.

Diese und ähnliche Befunde verdeutlichen die wachsende Herausforderung für Unternehmen, ebenso für Verwaltungen oder NPOs, ausreichend qualifizierte Führungskräfte zu sichern. Dafür ist ein besseres Verständnis der sinkenden Führungsmotivation zentral. Die Forschung unterscheidet hier drei Komponenten: Erstens die affektive Komponente – also Freude und positive Emotionen gegenüber Führung, die etwa durch steigenden administrativen Aufwand gedämpft werden. Zweitens die kalkulatorische Komponente, bei der individuelle Vor- und Nachteile abgewogen werden; insbesondere der erste Karriereschritt zur Teamleitung erscheint häufig finanziell wenig attraktiv, während gleichzeitig Risiken zunehmen. Auf allen Stufen ist die Arbeitsbelastung ein Thema. Aber wer erst gar nicht anfängt, kann auch nicht weiter gehen. Drittens die sozial-normative Komponente, also die Selbstverpflichtung wie wahrgenommene Erwartungen des Umfelds, die zunehmend schwächer werden – nicht zuletzt durch Rückzugstendenzen ins Private wie ein medial verzerrtes Bild von Führung.

Entscheidend ist, dass sich die Grundlage für eine positive, affektiv getragene Führungsmotivation – die Führungsidentität – zunehmend schwerer entwickelt. Gemeint ist die intrinsische Überzeugung, sich selbst in einer Führungsrolle zu sehen und führen zu wollen. Diese entsteht aus frühen Erfahrungen, oft bereits vor dem Berufseintritt, etwa in Schule oder Verein, und wird durch spätere Erlebnisse im Arbeitskontext verstärkt oder gehemmt. Wenn jedoch Gelegenheiten zum Ausprobieren seltener werden, Führung im Arbeitsalltag häufig negativ erlebt wird und gezielte Unterstützung fehlt, sinkt die Bereitschaft, überhaupt eine Führungsrolle anzustreben.

Was ist zu tun? Organisationen müssen konsequent an mehreren Stellschrauben ansetzen: individuelle Führungsentwicklungspläne etablieren, den Wert von Führung nicht nur kommunizieren, sondern als sinnvoll erlebbar machen, und frühzeitig Experimentierräume schaffen – etwa durch Projektleitungen, Teilverantwortung oder Stellvertretungen. Positive Vorbilder – und die gibt es doch– sind ebenso entscheidend wie attraktive strukturelle Rahmenbedingungen, von der attraktiven Vergütung, über ausreichende Zeit für Führung im Alltag bis hin zur generellen Unterstützung für eine umsichtige Work-Life-Balance. Zudem sollten Mitarbeitende frühzeitig in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, um Selbstwirksamkeit zu erfahren. So kann sich eine tragfähige Führungsidentität entwickeln – und damit auch die Motivation, Verantwortung für Führung zu übernehmen, wieder wachsen. Um dann aber später kein Gefühl von „Regretting Leadership“ entstehen zu lassen, müssen die mit Führungspositionen verbundenen Negativerwartungen – die als Möglichkeit durchaus berechtigt sind – von Seiten der Organisation gezielt adressiert und reduziert werden. Merke: Die Besetzung einer Führungsposition ist nicht das Ende, sondern der Anfang von Leadership Development.